Амбициозните аутсайдери

Амбициозните аутсайдери в големите компании могат да доведат до коренни промени

По дефиниция пасивно агресивните организации са специфично неподатливи на промяна и поради тази причина съответно трудно се преструктурират. На първо място, трудно е да се различи настоящото им състояние из под натрупаното от предишни промени. Освен това, средствата за това винаги са сложни и изискват много усилия. Анализът може да покаже нуждата от по-висока централизация в някои сфери (например, да се поддържат продукти, които разчитат на същата базова технология и процес на производство) и по-висока децентрализация в други (може би да обслужват пазар, който изисква значително приспособяване на продукта).

Първата най-голямото предизвикателство се състои в това да се привлече вниманието на пасивно агресивната организация. Продължителната практика на пренебрегване на корпоративни инициативи и тяхното постепенно замиране превръща служителите в почти безнадеждно изморени кадри. Много хора стават толкова упорити, че само значителна бизнес заплаха може да ги подтикне към действие. Но тъй като такива организации се взират прекалено много в себе си, подобни заплахи остават невидими чак, докато не стане твърде късно.

Например, една застрахователна компания, с която работихме, страдаше от това, че омаловажаваше дълговете си точно когато конкурентите й бяха в процес на листване на борсата и тя трябваше да намери инвеститори, които не са застрахователни лица. Мениджърите в компанията отдавна имаха отношението “и това ще отмине”, когато им представяха програма за промени – и винаги излизаха прави. За да подчертае, че този път е различно, старшето ръководство променя обичайната работа на 30 мениджъра и насочва цялото им работно време към промените. Сред тези 30 се оказват 7-те най-отличителни предприемчиви фигури в компанията, всеки от които е поставен за отговорник на 7-те елемента на промяната. Старшиите мениджъри ограничили опита на работа с екипи, но формирали 7 взаимосвързани функционални екипа и се срещали с тях всяка седмица. Скоро след това старшето ръководство вече моделирало поведението си по това на екипите, които организирало – ръководството сътрудничило, поставяло ясно цели, взимало трудни решения и ги спазвало.

Този път цялата организация откликнала на сериозността на това, което се случвало и промените преизпълнили краткосрочните цели. Години по-късно, компанията на свой ред започва да предлага акциите си публично, а днес процъфтява. Трансформацията все още се помни както с голямото си влияние върху организационната култура, така и с повишаването на приходите.

Освен тези катализатори, елементите на успешни програми за промяна в пасивно агресивните организации включват още няколко елемента.

ВКАРВАНЕ НА НОВИ СИЛИ

Аутсайдерите често водят до промяна в пасивно агресивните организации поради няколко причини. На първо място, те изпращат безпогрешния сигнал към тълпата, че “нещата вече са толкова зле, че ние повече не можем да ги оправяме сами.” На второ място, аутсайдерите внасят нови стандарти, които очакват организацията да покрие; те не са били изтощени от стария навик да си търсиш оправдания. И трето, за тях често е по-лесно да се отнасят към организацията повече като към бизнес, а не като към семейство, отколкото за многогодишните работници.

Джон Томпсън е един такъв аутсайдер, когато става изпълнителен директор на софтуерната компания Symantec през април 1999 г. след 28 години в IBM. Той казва за Symantec: “Това беше компания, която бе загубила пътя си на развитие и се нуждаеше от някого, който не бе свързан с хората, процесите или стратегията и който да може да задава трудните въпроси и да бъде готов да работи за отговорите. Бившият изпълнителен директор, Гордън Юбенкс, е постигнал изключителни резултати като е издигнал компанията от нищото. Суровините и характерните признаци бяха там, аз просто внесох един страничен поглед към нещата.”

Въпреки всичко, аутсайдери като Томпсън са изправени пред някои пречки. Ако те се отдалечат от средното управленско ниво с твърде бързи действия, може да увеличат естествената тенденция на проява на съпротива по класическия пасивно агресивен начин. Новодошлите, които успяват, привличат достатъчно средни мениджъри от старата гвардия, за да си изградят лоялност от страна на организацията, докато тези, които не го правят, почти никога не достигат ключова стратегия.

Поради тези рискове, изпълнителен директор, избран сред служителите на компанията, който има способността да отговаря на неотложността на дадена ситуация, понякога може да се окаже по-добрият избор. Той обаче трябва ясно и недвусмислено да даде да се разбере, че компанията е отворила нова страница в развитието си.

КОРЕННА ПРОМЯНА ВЪВ ВСИЧКО

Пасивно агресивните организации по традиция са толкова зле подредени, че най-добрият начин да се привлече тяхното внимание е да се промени всичко изведнъж така, че величината на проблема и усилията, които се изискват, за да бъде решен той, да не могат да се отрекат.

Скоро след като започва да работи в Symantec Томпсън разработва няколко бизнес проекта и продуктови линии, променя мениджърския екип, преразпределя правата за взимане на решения и ревизира цялата система за поощрения. Ние прекратихме всички стари навици и пътища на развитие. Това е прилича малко на това няколко урагана да преминат през Флорида един след друг, обяснява Томпсън. Линиите на власт са свалени, те просто стоят потракват на земята. И някой трябва да ги съедини отново. Решихме да се възползваме от възможността да ги съединим по нов начин, казва той.

ВЗИМАЙТЕ РЕШЕНИЯ И ГИ СПАЗВАЙТЕ

Изясняването и преформулирането на правата за вземане на решения често е първото нещо, което трябва да се направи, при решаването на проблемите в пасивно агресивната организация, където решенията са били взимани, отхвърляни, връщани отново и критикувани толкова много пъти, че вече никой реално не знае кой всъщност взима решенията. В много от случаите, властта за взимане на решения се намира там, където не би трябвало да бъде. Когато Томпсън поема ръководството на Symantec, продуктовият мениджър е „цар”. А регионалните мениджъри са много по-автономни от необходимото. Регионалните офиси правят отделен дизайн на опаковките и разполагат с инвентар, който не искат да продават.

Имахме много хора, които могат да кажат „не”, но малко хора, които могат да кажат „да” и да си удържат на думата, обяснява Томпсън. Така едно от първите неща, които прави, когато пристига, е категорично да установи, веднъж за винаги, какви трябва да бъдат съответните роли на регионалните и продуктовите мениджъри. Казахме на регионалните офиси: „Вашата работа е изпълнение. Ще правите това, което ви се казва. Вие не сте бизнес отдел. Вие сте машината за продажба на компанията. Вашата работа е да продавате това, което ние изработваме, а не да решавате дали искате или не искате да го продадете и след това да планирате собствена кампания.”

След като правата за вземане на решения се изяснят, те трябва да се спазват. Ако се спазват, хората в организацията започват да разчитат един на друг и да вярват, че това, което е планирано, ще се свърши.

В началото след като поел поста Томпсън осъзнал, че компанията може да спести пари като осигурява безплатни кабели за компютър само на клиентите, които са поискали това, вместо да и ги слага във всяка кутия със софтуер. На среща по повод намаляването на разходите всички, включително и отговорният изпълнител, се съгласили, че това трябва да бъде направено. Няколко седмици по-късно обаче, в кутиите все още имало кабели. „Взимаме решения само веднъж, казал Томпсън на отговорния изпълнител. Ако не сте съгласен или имате друга гледна точка, кажете я по време на дискусията. Но не си мълчете и не си придавайте този усмихнат благоприятен вид на съгласие. Върнете се и оправете проблема. Не даваме повече кабели. И ако вие не можете да го обясните на останалите, аз ще го направя.” Това беше нещо, което се чу навсякъде, казва Томпсън. Всички започнаха да повтарят: „О, този е сериозен.”

РАЗПРОСТРАНЕНИЕ НА ИНФОРМАЦИЯ И ДАННИ

Няма организация, която да може да взима правилните решения без да има достъп до съответната информация. Но за да знаят какво е съответното, хората трябва да са наясно кои въпроси заслужават най-голям приоритет. Това просто е въпрос на разпространение на определена информация.

В известните вериги за продажба на дребно 7-Eleven, например, всеки понеделник рано сутрин осемте члена на изпълнителния комитет и поканените гости се събират, за да обсъдят стратегически въпроси и да разгледат изминалата седмица и тази, която започва. Те се събират като имат предварителна информация в продажбата на кои от 2 500-те продукта от инвентара на 7-Eleven има промяна и в кои не за всички 5 800 магазина на териториите на САЩ и Канада. До 11 часа старшият изпълнителен екип е определил приоритетите за седмицата и е започнал да ги предава до всички изпълнителни кадри на долу по йерархията до ниво вицепрезидент. По време на първата половина на тази двучасова национална видеоконференция, отделът на вицепрезидентите разглежда актуализираната прогноза за месеца и тримесечието. На обяд завеждащите отдели, продуктовите директори, мениджърите по категории, мениджърите по продажби и маркетинг обсъждат въпросите, които трябва да бъдат насочени към главните офиси.

Във вторник в 11:15 сутринта консултантите на 7-Eleven, които наброяват близо 800 души, всеки от които наблюдава група магазини, получават резюме на дискусиите в друга видеоконференция. Информацията покрива отделни случаи, нови въпроси по продажбите, определени продукти, резултати от тестваните пазари – с други думи всичко, от което консултантите се нуждаят, за да предадат на собствениците на магазините и сътрудниците приоритетите за седмицата. Когато тези консултанти започнат работа след това, те знаят точно какви новини да предадат в магазините, защото са го разбрали директно от управляващите. Очевидно е, че поставянето и спазването на приоритети е дало резултат: През юли 2005 г. 7-Eleven отбеляза 35 последователни тримесечия на ръст в продажбите на едни и същи магазини.

СТИМУЛИТЕ ТРЯБВА ДА СЪОТВЕТСТВАТ НА ПРИНОСА

Когато Томпсън пристига в Symantec всеки изпълнителен кадър, който се е издигнал до ниво вицепрезидент, получава BMW. Бонусите на старшето управление се изплащали на тримесечие и са насочени изключително много към пари в брой, а не към капитали. Така че ако акциите на компанията не се продавали добре, тях не ги е било особено грижа, обяснява Томпсън. Сега имаме план с възможност за придобиване на акции, който е със широка платформа, но не е универсален, казва той. Едно от нещата, които осъзнахме по-рано, бе, че ако искахме да се развиваме, трябва да бъдем по-избирателни в това на кого даваме възможности така, че да не разводним стойността на капитала, коментира Томпсън. Така че първото нещо, което направихме, бе да определим служителите, които са ценни за компанията, но не се нуждаят от акции, за да идват на работа, и насочихме техните компенсации към бонуси в кеш. След това увеличихме акциите, които даваме на инженерите и другите хора, които бяха от изключително значение за дългосрочния ни успех, разказва Томпсън. Като плащат на двете групи по различен начин, новата схема за компенсации разграничава характерната важност на всяка една от тях.

Променихме подредбата в цялата организация, казва Томпсън. По думите му, сега на всеки се плаща на базата на печалба от продукцията, както и на основата на генериране на приходи. Моята гледна точка беше: Повечето от вас нямат общо с печалбата, но всички вие сте свързани с приходите, така че нека да преструктурираме системата за стимули така, че да отразяват реалността, заключва той.

* По изследването на Harvard Business Review „Пасивно агресивната организация”